Подотчетность, которая имеет решающее значение для успеха каждого проекта, не означает, что руководитель проекта должен нянчиться, контролировать или запугивать людей, чтобы добиться цели. Такая тактика часто вызывает раздоры и неприязнь к руководителю проекта. Вместо того, чтобы быть единственным лицом, привлекающим людей к ответственности, лучший подход, который может применить руководитель проекта, — дать возможность всей команде поддерживать ответственность проекта. Вот шесть способов включить подотчетность в проект:
Расскажите об ответственности на стартовом совещании
Стартовое совещание по проекту — это время, когда проектная команда воодушевляется проектом и устанавливает ожидания относительно того, как проект будет работать. Заранее установление подотчетности в качестве основополагающего принципа проекта имеет решающее значение.
На стартовом совещании спонсор проекта и руководитель проекта ясно излагают свои ожидания. Спонсор проекта отмечает, как он будет привлекать к ответственности менеджера проекта и как менеджер проекта будет привлекать к ответственности всех остальных.
Ответственность на этом не заканчивается. Опираясь на эти моменты, менеджер проекта дает понять членам команды, что они ожидают, что они также возьмут на себя ответственность руководителя проекта. Руководитель проекта также отмечает, что они ожидают, что члены команды будут подотчетны друг другу. Обращение друг к другу приветствуется, если все члены команды сохраняют профессионализм и уважение к другим.
Эти заявления устанавливают четкую систему подотчетности. В конечном итоге руководитель проекта несет ответственность за успех проекта, но для достижения успеха руководитель проекта ожидает, что все будут нести ответственность и привлекать к ответственности друг друга.
Подчеркните взаимосвязь задач
Проекты почти всегда включают взаимозависимые задачи. Некоторые вещи должны происходить последовательно, чтобы проект был успешным. Когда менеджер проекта излагает детали проекта команде, он должен намеренно подчеркивать, как пересекаются задачи.
Иногда задачи выполняются одновременно. Это может произойти по необходимости или в интересах эффективности. После того, как задачи выполнены, их рабочие продукты используются в следующей задаче. Структура подотчетности работает, как в примере выше. Те, кто работает над последующей задачей, возлагают ответственность на тех, кто работает над предыдущими задачами.
Показывая членам команды, как задачи связаны друг с другом и как каждый член команды должен хорошо работать на благо других членов команды, менеджер проекта стимулирует членов команды, которые несут ответственность друг за друга.
Если один член команды не может приступить к задаче до тех пор, пока другой член команды не завершит свою задачу, зависимый член команды будет заинтересован в успехе другого члена команды и возложит на него ответственность за своевременную и качественную работу.
Получите публичные обязательства по элементам действий
Одна из причин, по которой менеджеры проектов проводят групповые собрания, заключается в том, чтобы определить следующие шаги в зависимости от того, как продвигается проект. Когда это возможно, все должно идти по плану, но когда возникают неожиданные проблемы, их нужно решать.
Независимо от того, кто соглашается решать проблему, член команды, который берет на себя задачу, руководитель проекта должен задокументировать, что должно быть сделано и к какому сроку это должно быть завершено.
Затем элемент действия должен быть включен в заметки о собрании или в журнал действий. Различные философии управления проектами делают это по-разному. Суть в том, чтобы записать пункты действий для дальнейшего использования.
Публично следить за действиями
Когда члены команды берут на себя обязательства, вся команда должна быть в состоянии полагаться на выполнение задачи. Записывать эти обязательства — это здорово, но задачи нужно выполнять.
По мере того, как задачи назначаются, руководитель проекта должен следить за тем, чтобы члены команды соблюдали свое слово. Лучшая часть разделения ответственности заключается в том, что руководители проектов не должны быть плохими парнями.
После того, как менеджер проекта создал атмосферу ответственности, ему не нужно критиковать того, кто не доводит дело до конца. Групповая динамика позаботится о ситуации. Давление сверстников может работать положительно. Менеджер проекта просто должен привлечь внимание к пункту действия и дать слово ответственному лицу.
Время от времени руководителю проекта может потребоваться задать наводящие вопросы о том, почему обязательство не было выполнено, но обычно ответственное лицо открыто сообщает об ошибках, просчетах или препятствиях и берет на себя новое обязательство выполнить первоначальный пункт действия и возможно, чтобы искупить любой упущение в производительности.
Борьба с низкой производительностью
Плохая работа члена проектной группы — это вопрос, с которым руководители проектов должны разбираться быстро и дипломатично. Если другие члены проектной группы увидят, что плохая работа терпима, их мотивация упадет, и их производительность, вероятно, соответственно снизится.
Однако менеджеры проектов не могут быть циркулярными пилами, вырубающими плохих исполнителей, когда они не оправдывают ожиданий. Это баланс между быстрым обращением с вещами и гуманным обращением с ними.
Низкая производительность не проходит сама по себе. Этому нельзя позволять задерживаться, однако менеджеры проектов должны дать время плохим исполнителям, чтобы исправить свое поведение после того, как на него обратили внимание.
Эскалация проблем с производительностью, когда это необходимо
Если решение проблемы низкой производительности один на один не работает, руководитель проекта должен передать проблему руководителю члена команды. Если это не удается, может потребоваться вмешательство спонсора проекта.
Прежде чем передать вопрос спонсору проекта, руководитель проекта должен исчерпать все другие варианты. В случае плохой работы руководитель проекта должен уточнить информацию у спонсора проекта и дать рекомендации по решению проблемы.
Если руководитель проекта хочет, чтобы члена команды консультировал, например, руководитель второго уровня, руководитель проекта должен сказать об этом. Если руководитель проекта хочет заменить члена команды, он должен сделать такой запрос. Менеджер проекта должен предоставить варианты и выделить плюсы и минусы каждого варианта.
